卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)，这位全球大车企联盟的，似乎近来遭遇了“野心曝光”式的尴尬。

　　上个月日产和三菱股东大会上，戈恩刚刚拍胸脯保证“雷诺不会彻底收购日本合作伙伴(即日产、三菱)”，几天后知情者便爆料指出，雷诺与日产在两年内便会行动，合并或者找到其他方法强化合作。

　　倘若仔细研究戈恩的保证，不难发现同爆料之间并非矛盾抵牾、水火不容。而深耕中国市场、发力新能源和自动驾驶，这些要务更是加剧了雷诺-日产-三菱充分合并的迫切需求。

　　就像马尔乔内、李书福预言的那样，中国乃至全球未来车企的数量都将屈指可数，那么可以推断雷诺-日产-三菱几乎注定只有一张方舟船票，终合并只是路径选择和时间问题。

　　两年内，雷诺日产有望合并

　　早在2002年，雷诺和日产成立合资公司Renault-Nissan B.V.(负责联盟战略管理)开始，就有观点联想到双方或将充分合并。随着雷诺-日产-三菱联盟、首席执行官戈恩年事渐高，在他卸任前完成合并的猜测愈加沸腾，无论戈恩想怎么“辟谣”都无法遏制，何况他本人还会在不经意间“泄露”一星半点相关的念头。

　　雷诺同日产充分整合为一家独立车企，这并非只是一个假设，而是越来越向着现实靠拢，尽管还存在各种艰难险阻。日前，知情人士对媒体的爆料更是直接划出时间节点：两家公司给出两年的时间，来决定是否充分合并，或者至少找到别的替代机制强化合作关系。

　　毫无疑问，这位汽车界传奇人物的任期尽头会加速合并进程。尽管今年被重新选为新一任雷诺首席执行官，但现年64岁的戈恩表示过可能早于2022年任期结束前卸任。知情者告诉媒体，无论戈恩提前下台或是在2022年离开，都会为雷诺和日产找到夯实合作关联的解决方案。两家公司正在围绕相关议题展开讨论，这已经是公开的秘密，方案包括设立一家控股公司，将雷诺和日产资产都置于其中。

　　当前联盟的持股结构是：雷诺持有日产43.4%股权，日产反过来持有雷诺15%股权，而2016年日产收购了三菱34%股权。

　　雷诺-日产-三菱CEO卡洛斯·戈恩

　　回顾戈恩在日产、三菱股东大会上的保证，看起来同爆料存在冲突。当时戈恩强调，短期内的重点在于确保联盟的合作架构不会破裂(需要抵御政治压力、利益纠葛等因素的冲击)，对连篇累牍报道“法国政府迫使雷诺完成收购日产”的媒体文章，他显得有些无奈，连连矢口否认。

　　对联盟中的三菱，戈恩也是类似的表态。“如果有人问日产和三菱是否会成为雷诺的全资子公司，那永远不会得到答案，”他在三菱股东大会上语气十分坚决，“在过去19年里我们没有那样做，也不会那样做。”

　　作为戈恩的副手，日产首席执行官西川广人和三菱汽车总裁益子修都对“合并”(merger)这个词格外敏感，更愿意用“聚合”(convergence)或者“合作”(partner)来描述三家车企之间的关系。尤其是西川广人，一直强调要保持日产作为日本第二大车企的独立性，今年5月还否认正在举行合并谈判。

　　日产CEO西川广人

　　但是，汽车界宿将们的言论总是留有余地，非细心敏锐者不能察其间玄机。对戈恩来说，政治压力、利益纠葛让他在日产和三菱面前不能摆出强横的收购者姿态，否则联盟架构随时有破裂的风险，这也是为何他始终强调要“强化合作”。而这种“强化合作”恰恰可以为未来合并铺平道路。甚至西川广人对合并谈判Say No的同时，也承认三方资本架构或许将重新考量。

　　雷诺-日产-三菱联盟发言人乔纳森·阿达谢克(Jonathan Adashek)表示：“联盟正持续考察业务演化的选择方案。不过目前股权结构或管理模式尚无相关变化可以公布，也没有为此设立时间节点。”雷诺和日产发言人尚未置评。而这种圆融、留有明显余地的表达并不能作为否认合并的依据。

　　三菱汽车总裁益子修

　　无论是戈恩、西川广人的言论，还是发言人的表态，并没有和爆料彻底冲突，《每日汽车》认为，在合并策略上，很可能不会采用具备侵略性的“雷诺完购日产三菱股权”模式，而是从设立母公司的层面将资本、股票实现合而为一，进而将资源、管理架构打散重新配置，达成统一和优化的目的。

　　这同今年3月彭博社披露的情况非常一致：雷诺和日产正在商谈合并事宜，如果达成一致，未来将发行统一股票进行交易，成立一家新的汽车集团。戈恩提议由日产收购法国政府所持有的15%雷诺股权，将股比提升至30%。总部可以效仿FCA设在伦敦或荷兰，就像菲亚特和克莱斯勒各自保留了意大利和美国的分总部一样。

　　倘若终方案落地，则意味着雷诺和日产近二十年来(自1999年结盟起)结成复杂的交叉持股关系后将彻底融合，一如塞尔吉奥·马尔乔内在2014年达成菲亚特完购克莱斯勒，尽管在操作路径上或许会存在差异。

　　为了中国市场和未来发展方向

　　雷诺-日产-三菱有多少理由实现合并?

　　其一，为了成为销量和实力上的双重，合并之后更为名正言顺。其二，优化统一资源配置，将协同效应转化为内部协力，这在新能源和自动驾驶的“烧钱年代”尤为重要。其三，目前联盟里仅日产懂中国市场，这种需要伴随公司文化和价值观一同植入基因的认知，唯有在统一之后可以奏效于雷诺等其他品牌。

　　2017年夺得轻型车销量全球之后，雷诺-日产-三菱联盟亟待巩固手里对桂冠的把持。事实上，戈恩对于那顶“桂冠”有着超乎外界想象的渴望与执着。

　　在戈恩领导下，2017年雷诺-日产-三菱联盟全球销量同比增长6.5%至10,608,366辆，较大众汽车集团仅落后不到14万辆。戈恩甚至对大众赢得全球销量一事非常不满，打算换个统计方式提前给自己封王：“大众宣布它销售出1,074万辆，但是其中包含了20万辆左右的重卡。而我们并没有将这类数据纳入终结果中。因此，至于谁是2017年的全球销冠，这种事情不值得讨论下去。”

　　2017年9月份，雷诺-日产联盟出台了庞大的发展规划——“Alliance 2022”(“联盟2022”)，赫然展现出自身意图问鼎“销量高、能赚钱车企”的宝座的野心。当时，在戈恩的宣言中，为耀眼的当属两大目标：、销量突破1,400万辆，营业收入增至2,400亿美元;第二、协同效应节省成本翻倍至100亿欧元。

　　不过，就算变成规模大，雷诺-日产-三菱联盟在实力和历史底蕴上仍然并非强，同大众、丰田、通用之间存在差距。在汽车行业追求新能源、智能互联的时代，高投入、高眼光的需求让抱团-合并的迫切性。

　　以新能源来说，尽管雷诺-日产在纯电动方面进度，但与通用、丰田纯电动、插混、氢燃料电池全面布局的格局相比不够全面，更何况丰田在各种新能源路线方面实现模块化，后发力道惊人。自动驾驶方面，Navigant Research排行榜上，通用力压谷歌Waymo排名，雷诺-日产尚逊色于福特等其他车企。

　　怎样在统一的架构下让手里的牌打出更好的成绩?就像海外分析师评论的那样，合并是“一个举措，有利于他们将资源汇集起来，在电气化和自动驾驶盛行的年代得到更好的配置。”

　　海外分析机构和媒体在剖析雷诺日产完全合并时，往往忽略了一个重要因素——中国市场的意义。

　　从雷诺、日产与三菱这三个联盟成员自身产品技术优势而言，雷诺在高性能运动型车辆方面独树一帜，多次以车队或供应商身份在F1夺冠便可见一斑;日产则是家用舒适型车辆属于其专长，特别是在中国市场凭借天籁的舒适性赢得口碑;三菱尽管势头较当年缩水，但技术实力在日系车中依旧突出，硬派越野SUV难有敌手。

　　诚然，在联盟体系下，雷诺、日产和三菱可以通过平台共享、零部件通用的方式，实现协同效应，在中国等重点市场取得更好的成绩，但如果能充分合并，则可以在管理、营销等更多层面，让“不太懂中国”的雷诺和“不太擅长营销”的三菱，借助日产的经验与积累实现更大的在华突破。

　　以日产在中国多年的布局，已经可以实现“带动其他品牌向上”。拿合资自主品牌启辰为例，由于在销售渠道(特别是销售人员)、售后保障方面享受到日产带来的红利，近年来迅速发展，成为东风汽车旗下自主板块有潜力者之一。在雷诺与日产还是以联盟伙伴身份共存于中国市场时，很难直接将类似的套路复制，而一旦完全合并，从公司文化、管理体制、技术设计到保障渠道都能够加深关联，正如大众、奥迪和斯柯达在中国的操作。

　　于是，到这里戈恩“完全合并”的基本动因便清晰地浮出水面，不仅在于光彩夺目的销量桂冠，也在于协同合作的实际效率;不仅在于大而泛之的全球布局，也在于关键肯綮的中国市场。

　　雷诺-日产-三菱走向合并，不只是为了数字游戏，而是力图缔造一个一个更高效、更统一、更懂中国、更有利于后来者接管、更适应新能源/智能网联时代的“新大众汽车”。以邦联进化到联邦，构建起规模超过大众丰田的庞大帝国，这是卡洛斯·戈恩的理想，也将成为全球汽车行业演进的范本。

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